Бывший сотрудник бигтеха: что вы нанимаете на самом деле

TL;DR В ленте попалось объявление: «Аренда бывших сотрудников Авито, ВК, Яндекса и 2ГИС». Продаётся строчка в резюме. Исследования о смене работы говорят, что результат человека в большой компании во многом создаёт сама компания: у звёздных аналитиков Уолл-стрит после перехода шанс снова стать первыми в рейтинге падал почти вдвое, а кардиохирурги оперируют лучше в той больнице, где у них больше опыта, — опыт в чужой больнице не помогает. Внешний найм обходится на 18–20% дороже внутреннего и первые два года даёт оценки хуже. Малому бизнесу к этому добавляется ещё одна статья расходов — привычка тратить деньги так, как тратят в корпорации. Ниже: что переезжает вместе с человеком, а что остаётся на проходной, кого на рынке сдают в аренду, и пять вопросов, которые стоит задать до подписания договора. Чтение — минут пятнадцать.

Объявление висело в ленте с фотографией на фоне большой красной буквы «Я». Рекламировать его здесь я не буду, человека на фото обсуждать тоже: он, возможно, прекрасный специалист. Обсуждать буду обещание. Оно звучит как объявление о подержанной машине: «Б/у, один владелец, обслуживался у официального дилера». Слово «бывших» стоит в заголовке как главный аргумент.

Я Егор, десять лет в перформанс-маркетинге, и сам работаю в большой компании. Поэтому эта колонка отчасти самокритика: всё, что ниже сказано про корпоративные привычки, я находил и у себя. Числа взяты из рецензируемых работ и отраслевых отчётов, ссылки в конце. Где считаю сам, стоит пометка «прикидка».

У старой шутки есть научное название

Есть шутка: когда сотрудник переходит из одной корпорации в другую, средний интеллект обеих вырастает. Её обычно приписывают американскому юмористу Уиллу Роджерсу, в версии про оклахомцев, переехавших в Калифорнию во время Великой депрессии. Роджерсу её, скорее всего, приписали задним числом: по разбору Quote Investigator, шутка ходила минимум за пятнадцать лет до того, как её впервые связали с его именем.

Зато термин настоящий. В 1985 году врачи Файнстайн, Сосин и Уэллс опубликовали в New England Journal of Medicine статью про «феномен Уилла Роджерса». Новые методы диагностики стали находить у части пациентов с «ранней» стадией рака незаметные раньше метастазы, и этих пациентов переводили в «позднюю». Выживаемость улучшилась в обеих группах. Здоровее при этом не стал никто — люди просто переехали из одной графы в другую.

С наймом бывает так же. Человек переходит из графы «сотрудник Яндекса» в графу «ваш маркетолог», средний уровень обеих граф в презентации растёт, а вот сделал ли он кого-то сильнее, видно только через полгода по деньгам.

Звёзды тускнеют при переезде

Самое известное исследование на эту тему провёл Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса. Он взял аналитиков Уолл-стрит, которые попадали в рейтинг лучших журнала Institutional Investor, и посмотрел, что с ними происходит после перехода в другой банк. У аналитика очень «личная» работа: прогнозы, отчёты, звонки клиентам. Логично ждать, что такой специалист уносит своё мастерство с собой.

Не уносит. По пересказам работы Гройсберга, Ли и Нанды в Management Science 2008 года, у звезды, оставшейся на месте, вероятность снова стать первой в рейтинге на следующий год была 0,106, у сменившей банк — 0,056. Почти вдвое ниже, и спад тянулся годами. Самое смешное — сами участники рынка в это не верили: в интервью, которые Гройсберг собрал для книги «Chasing Stars», большинство опрошенных называли результат аналитика независимым от фирмы и легко переносимым.

Дальше интереснее: исследование показало, что именно не переезжает. Спада не было у тех, кто переходил командой, и у тех, кто уходил в более сильный банк. Хуже всех пришлось звёздам, которые переходили поодиночке в более слабую фирму. А женщины-аналитики, как выяснилось в отдельной работе Гройсберга, сохраняли результат после перехода: свою репутацию они строили на связях с клиентами и компаниями снаружи банка, а не на внутренних ресурсах.

Простыми словами Переезжает то, что человек построил снаружи системы: навыки, связи, умение делать руками. Остаются на месте данные, команда аналитиков, отлаженные подрядчики, бренд, который открывает двери, и бюджет, который прощает ошибки.

Ту же картину дают и другие профессии:

Кардиохирурги. Хакман и Пизано (Management Science, 2006) изучили хирургов, оперирующих сразу в нескольких больницах. Качество операций в конкретной больнице росло с числом недавних операций именно в ней и не росло значимо с числом операций в других. Даже самые «ручные» руки работают лучше в знакомой операционной, с привычной командой и оборудованием.
Выпускники General Electric. В 2006 году Гройсберг, Маклин и Нориа проследили за двадцатью топ-менеджерами GE — кузницы директоров, откуда охотно нанимали CEO. Результаты в новых компаниях оказались очень неровными. Успех зависел от того, совпадал ли опыт человека с задачами новой компании, а общая «звёздность» ничего не гарантировала.

Эдвардс Деминг, отец японского управления качеством, ещё в 1986 году оценил, что 94% проблем и возможностей для улучшения принадлежат системе, а не человеку. Это оценка практика, не измерение. Но из неё следует неудобная мысль: нанимая выходца из корпорации, вы нанимаете его 6%. Остальные 94% остались у бывшего работодателя вместе с пропуском.

За бренд платят сверху, а получают хуже

Мэтью Бидвелл из Уортона разобрал данные американского инвестбанка за 2003–2009 годы (Administrative Science Quarterly, 2011). Сравнивал людей, которых на одну и ту же должность взяли снаружи, с теми, кого повысили изнутри. Внешние получали на 18–20% больше. При этом первые два года их оценивали хуже, и уходили они чаще. Название статьи — «Paying More to Get Less», «платить больше, получать меньше» — выводы пересказывает за меня.

Отдельно про сам бренд в резюме. Социолог Лорен Ривера в книге «Pedigree» описала, как отбирают людей элитные инвестбанки, консалтинговые и юридические фирмы США. Престиж университета там часто заменял проверку ума. Рекрутёр одного банка рассуждал о двух кандидатах примерно так: оценки у неё ниже, но она из Гарварда, значит, с мозгами всё в порядке, а он из Принстона, значит, тоже не обделён. Это исследование про вузы, а не про бывших работодателей, и про США, а не про нас. Но механика знакомая: громкое название в строке экономит проверяющему время, а его ошибку потом оплачиваете вы.

Замечание Честности ради: бренд работодателя кое-что всё-таки сообщает. Экономисты, которые раскладывали зарплатную премию крупных фирм на «эффект фирмы» и «эффект работника» (Абоуд, Крамарц и Марголис по Франции, Кард, Хайнинг и Клайн по Германии), выяснили, что значительная её часть объясняется тем, каких людей туда отбирают. В хорошую компанию берут сильных. Значит, строчка «работал в Яндексе» говорит, что однажды человек прошёл сильный фильтр. Умеет ли он работать без инфраструктуры, которая стояла за этим фильтром, она не говорит.

Кого именно сдают в аренду

Теперь о словах «аренда» и «бывших». У экономистов на этот случай есть скучное название — неблагоприятный отбор. Брюс Гринвальд в 1986 году и Роберт Гиббонс с Лоуренсом Кацем в 1991-м показали, как он работает на рынке труда. Прежний работодатель знает о сотруднике больше, чем кто-либо на рынке. Лучших он старается удержать. Поэтому человек, которого сократили выборочно, получает от рынка настороженность, а тот, кто потерял работу при закрытии целого завода, — нет: во втором случае компания никого не выбирала.

Перенесите на наш рынок. Большие компании за последние годы то нанимали, то сокращали: по оценке Forbes, осенью 2024 года сокращения в ВК задели не меньше 16% штата (компания эту цифру отрицала). Среди сокращённых хватает сильных людей — при массовых сокращениях режут и отделы целиком. Но свободный сотрудник корпорации, которого можно взять в аренду помесячно, — это человек, которого корпорация прямо сейчас не удерживает. Иногда потому, что он сам ушёл за свободой. Иногда по другим причинам. Спросить об этом на собеседовании — нормальная осмотрительность, никакого хамства тут нет.

И ещё про саму аренду. Рынок аутстаффинга ИТ-специалистов в России оценивают в 265 млрд ₽ за 2024 год с ростом на 18%, правда, эту оценку публикует компания, которая сама сдаёт людей в аренду. Исследований именно про «аренду бывших сотрудников бигтеха» я не нашёл: всё, что дальше в этом разделе, — мои наблюдения, а не данные.

Мясной прокси

Термин придумал не я. Летом 2026 года разработчик Никлас Грун назвал «мясным прокси» (meat proxy) человека, который пересылает ответ нейросети коллегам, не прочитав и не проверив его: в чат или на код-ревью уходит длинный ИИ-текст, а разбираться в нём приходится получателю. Слово быстро разошлось среди программистов. Прокси в сетях — это сервер-посредник: принимает запрос, пересылает его дальше, возвращает ответ. Человек в такой роли делает то же самое, только своей головой он в процессе не пользуется.

В большой компании такая роль существовала задолго до нейросетей, только пересылает она не ответы чат-бота, а совещания.

Выглядит это так. Руководство ставит задачу. Прокси переписывает её в бриф для агентства. Агентство присылает медиаплан. Прокси пересылает его наверх со словами «коллеги, посмотрите». Руководство присылает правки. Прокси пересылает правки агентству. Отчёт о результатах делает аналитик, презентацию собирает прокси. Сам прокси при этом не настраивал кампанию, не считал экономику и не писал объявления. Всё это время он был занят: у него девять созвонов в день.

Не надо думать, что это заговор ленивых. В крупной организации такая роль нужна — кто-то должен держать связь между двадцатью отделами и пятью подрядчиками. Консультанты Bain в 2014 году описали компанию, где только на поддержку одного еженедельного совещания правления уходило 300 тысяч человеко-часов в год. Когда совещания стоят столько, человек, который умеет их обслуживать, стоит денег.

Масштаб явления любят преувеличивать. Антрополог Дэвид Гребер в книге «Bullshit Jobs» опирался на опрос YouGov 2015 года: 37% британцев сказали, что их работа не вносит значимого вклада в мир. Когда социологи Соффия, Вуд и Бёрчелл проверили тезис на данных европейского обследования условий труда, работу бесполезной считали 4,8% работников. Так что большинство людей в корпорациях работают. Неприятность с навыком другая: навык «обслуживать систему согласований» хорошо продаётся внутри системы и почти ничего не стоит там, где системы нет.

А в малом бизнесе её нет. Там маркетолог сам открывает рекламный кабинет, сам считает, во сколько обходится заявка, сам ругается с разработчиком из-за формы на сайте и сам объясняет собственнику, почему в феврале провал. Это подтверждают и данные. Эдвард Лазир на данных выпускников Стэнфорда показал, что в предприниматели чаще уходят люди с широким набором навыков, а Элфенбайн, Гамильтон и Зенгер (Management Science, 2010) — что сотрудники маленьких фирм становятся предпринимателями заметно чаще сотрудников крупных. Маленькая компания учит делать всё сразу. Большая учит делать одно и согласовывать остальное.

Десять миллионов на «посмотреть»

Экономист Милтон Фридман делил траты на четыре вида: свои деньги на себя, свои деньги на других, чужие деньги на себя и чужие деньги на других. Бережнее всего человек тратит свои на себя. Меньше всего он думает о цене и результате, когда тратит чужие деньги на чужие задачи. Бюджет корпорации — это четвёртый вид.

В большой компании спокойно выделят десять миллионов, чтобы «посмотреть, что будет» с новым каналом. Если не получилось, в отчёте напишут «получили инсайты», а бюджет на следующий год заложат с ростом. Масштаб такой терпимости к пилотам хорошо видно на нынешней волне ИИ. Исследователи MIT (проект NANDA, 2025) насчитали, что 95% организаций не видят измеримого эффекта от вложений в генеративный ИИ на прибыль. Оговорюсь, что это оценка по интервью и анкетам руководителей, а не по бухгалтерии, и у самих авторов есть интерес показать нынешние подходы провальными. BCG в январе 2025 года называл близкую картину: 60% компаний не получают от ИИ материальной ценности. Корпорация переживает такие пилоты спокойно. Для неё это стоимость обучения.

Теперь положите рядом малый бизнес. JPMorgan Chase Institute по транзакциям 600 тысяч американских малых компаний посчитал, что у медианной из них денег хватит на 27 дней расходов, если поступления вдруг прекратятся. Сопоставимого по строгости исследования по России я не нашёл, но вряд ли у наших запас толще. У такой компании нет бюджета на «посмотреть». У неё есть бюджет на «должно окупиться к следующему кассовому разрыву».

Человек, который пять лет тратил миллионы четвёртым способом, не становится транжирой. Он просто привык к другим масштабам и к другой цене ошибки. «Давайте протестируем три креативные концепции в трёх каналах» в корпорации — разумный план. У вас это полквартала бюджета.

В деньгах Прикидка на модельном бизнесе, не из реального проекта. Маркетинговый бюджет 600 тысяч ₽ в месяц, арендованный специалист предлагает «тест на квартал»: три канала по 200 тысяч, решение по итогам. Если два канала из трёх не окупятся — а при первом запуске это обычная история, — за квартал вы сожжёте 1,2 млн ₽. Для корпорации это погрешность в строке «прочее». Для вас — два месяца всего маркетингового бюджета, и ещё неизвестно, хватит ли запаса дожить до следующей попытки. Корпоративный подход рассчитан на корпоративную цену ошибки.

Пять вопросов до подписания договора

Всё сказанное не значит, что бывших сотрудников корпораций брать не надо. Они умеют то, чего в малом бизнесе часто не хватает: выстраивать процессы, считать на больших данных, держать отчётность, работать с большими подрядчиками. Если вы растёте и вам нужен именно порядок, выходец из корпорации может оказаться лучшим выбором. Разберитесь, что именно вы покупаете: строчку в резюме или умения, которые переживут переезд. Вот что я бы спросил.

«Что делали вы, а что делала система?» Кто считал атрибуцию, кто настраивал кампании, кто писал объявления, кто принимал решение о бюджете? Если на каждый ответ звучит «у нас был отдел», вы нанимаете человека, который умеет ставить задачи отделу. Отдела у вас нет.
«У вас 300 тысяч на три месяца. Что сделаете?» Смотрите, какой вопрос прозвучит первым. Хороший ответ начинается с вопросов про вашу маржу, средний чек и где сейчас берутся клиенты. Плохой — с медиаплана.
«Почему ушли?» Причин уйти из корпорации много, и почти все нормальные. Важно, чтобы ответ был конкретным.
«Покажите, что вы сделали руками». Кабинет, отчёт, расчёт, текст, таблицу. То, что он может показать без доступа к системам бывшего работодателя, и есть то, что переедет к вам.
Платное тестовое на ваших данных, неделя-две. Дешевле, чем квартал разочарования. Гройсберг показал, что даже звёзды на новом месте просаживаются, — пусть просадка случится на маленькой задаче.

Решение Если вы всё-таки берёте человека из большой компании, дайте ему то, чего ему будет не хватать: доступ к данным, понятный лимит бюджета на эксперименты и одного человека, с которым он принимает решения. Так вы вернёте ему хотя бы часть тех 94%, которые остались у бывшего работодателя.

Подведём итог

Результат сотрудника в большой компании во многом создаёт сама компания: данные, команда, подрядчики, бренд и бюджеты. При переезде в одиночку в более слабую среду даже звёзды просаживаются.
Переезжает то, что человек построил снаружи системы: навыки, которые он может показать без корпоративного доступа, и связи с клиентами.
За внешний найм платят больше, а первые годы получают хуже. Громкое имя в резюме экономит время отбора, а не время адаптации.
Корпоративная привычка к пилотам «посмотреть» разумна при корпоративном запасе денег. При запасе на месяц она стоит дороже зарплаты.

Сколько денег у вашей компании уйдёт на эксперимент, который вам предложит новый человек, — и сколько месяцев вы проживёте, если он не сработает?

Откуда числа

0 ссылок

Groysberg B., Lee L.-E., Nanda A. Can They Take It With Them? The Portability of Star Knowledge Workers' Performance. Management Science, 2008. Groysberg B. Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance. Princeton University Press, 2010. Groysberg B., Nanda A., Nohria N. The Risky Business of Hiring Stars. Harvard Business Review, 2004. Groysberg B. How Star Women Build Portable Skills. Harvard Business Review, 2008. Числа 0,106 и 0,056 — по пересказам работы; полный текст статьи платный.
Groysberg B., McLean A. N., Nohria N. Are Leaders Portable? Harvard Business Review, 2006.
Huckman R. S., Pisano G. P. The Firm Specificity of Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery. Management Science, 2006.
Bidwell M. Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility. Administrative Science Quarterly, 56(3), 2011, с. 369–407.
Deming W. E. Out of the Crisis. MIT Press, 1986, с. 315.
Feinstein A. R., Sosin D. M., Wells C. K. The Will Rogers Phenomenon. New England Journal of Medicine, 312(25), 1985, с. 1604–1608. Происхождение шутки — разбор Quote Investigator.
Rivera L. A. Pedigree: How Elite Students Get Elite Jobs. Princeton University Press, 2015; Hiring as Cultural Matching. American Sociological Review, 77(6), 2012.
Abowd J., Kramarz F., Margolis D. High Wage Workers and High Wage Firms. Econometrica, 1999. Card D., Heining J., Kline P. Workplace Heterogeneity and the Rise of West German Wage Inequality. Quarterly Journal of Economics, 2013.
Greenwald B. Adverse Selection in the Labour Market. Review of Economic Studies, 1986. Gibbons R., Katz L. Layoffs and Lemons. Journal of Labor Economics, 1991.
Сокращения в ВК — оценка Forbes, октябрь 2024. Рынок аутстаффинга ИТ-специалистов — оценка SkillStaff за 2024 год.
Термин meat proxy — Niklas Gruhn, 2026; пересказ и обсуждение: Simon Willison. Don't be a meat proxy, 03.08.2026 (simonwillison.net); Cybernews. Meat proxies are insecure people, devs argue, 2026.
Mankins M., Brahm C., Caimi G. Your Scarcest Resource. Harvard Business Review, 2014.
YouGov: 37% of British workers think their jobs are meaningless, 12.08.2015. Soffia M., Wood A. J., Burchell B. Alienation Is Not 'Bullshit'. Work, Employment and Society, 2022.
Lazear E. Balanced Skills and Entrepreneurship. American Economic Review, 2004. Elfenbein D., Hamilton B., Zenger T. The Small Firm Effect and the Entrepreneurial Spawning of Scientists and Engineers. Management Science, 2010.
Friedman M., Friedman R. Free to Choose. 1980.
MIT NANDA. The GenAI Divide: State of AI in Business 2025. BCG. From Potential to Profit: Closing the AI Impact Gap, январь 2025.
JPMorgan Chase Institute. Cash is King: Flows, Balances, and Buffer Days, 2016.